设计企业转型工程公司中的物资采购研究

本文从工作实际出发分析了目前工程公司在转型过程中普遍存在的采购流程制度落后，对各种采购方式把握不足，整体业务能力有待加强的问题，建议从各采购组织合理分工、流程制度上适当放宽限制、定期优化整合供应商库等三个方面来做好前期业务建设，并以招标、集中采购和框架协议几种采购方式为例说明如何合理使用各种采购方式，将采购工作从“程序型”升级为“专业型”“顾问型”工作，对工程公司的项目采购管理和采购部门业务建设有一定的借鉴意义。

随着工程建设行业的发展，越来越多的公司开始发展总承包商业务，国内各行业的各设计院向工程公司转型已成为一种潮流，特别是在石油化工、冶金等领域，短短几年年产值实现了由几亿到几十亿甚至上百亿的爆炸式发展。而对于工程型公司而言，大多数企业已经意识到采购环节对目前公司项目的盈利能力起着至关重要的作用。如何高效地开展采购工作是公司降本增效的主要途径之一，因此对项目物资采购的研究在这些工程公司深化改革、提质增效中显得尤为重要。

一、存在的问题

工程公司的采购部在组建之初，大部分人员均由公司设计人员内部调配，专业从事采购工作的人员较少，对相关的法律法规和业务知识了解不够，均在边学习边工作中进行，理论不够和实践经验欠缺等问题频现。而且有些企业对采购工作不重视，设置招标机构更多的是为了“走程序”、应付检查和规避责任，对采购本身的价值和方法模式挖掘不够，内部采购制度的制订很大程度上也依托于集团公司的相关规定。在设计院向工程公司转型的过程中，组织架构、流程制度在不断更新和变化中，项目管理体系和采购业务运行模式也在逐步摸索中，导致流程制度落后，对各种采购方式的把握不足，整体业务能力有待加强。

二、分析和建议

针对目前工程公司工程项目采购工作普遍存在的问题，笔者结合个人经验对其进行研究，提出以下可行性的执行建议供探讨。

（一）要做好前期业务基础建设

1.各采购组织分工要合理

工程公司进行物资采购工作主要采取三种方式：一是由集团采购部门负责一些限额以上物资的采购工作；二是由本公司采购部门开展项目常规物料采购和部分现场采购活动；三是委托独立的专业服务公司为其提供采购服务。

各采购组织在划分采购物料归属权时往往以物料金额为衡量标准，笔者认为还应关注物料的属性，可以根据采购金额、供应风险、物料性质区分出关键物料、杠杆物料、瓶颈物料、一般物料，并结合各子公司的采购数据统计，优化集中采购物资目录。比如有的专业化设备，虽然价值较高，但显然应划分给子公司组织采购更为合适，工作会更专业。有些大宗物资虽然金额不高，但划分给集团公司可能会增强议价能力，效果会更佳。

对于存在事业部架构的子公司，不应该按事业部各自组建采购人员，应该将采购人员集中管理，按采购物料属性划分专业（如非标设备、动设备、电气、仪表等），这样可以提高采购人员的专业化水平。因为只有熟悉某种物料，才能学到相关专业知识，才能提升商务条款的编制和谈判能力，所以询价人员必须能够读懂与采购相关的重要技术条款，要掌握规格型号、性能要求、采购范围等重要技术描述，这都需要长年累月的专业化和针对性的积累和实践。

2.流程制度上应适当放宽限制

近年来，国内市场日趋饱和，越来越多的企业将目光瞄准海外，海外项目的比重越来越大，实施海外工程项目对企业的发展与经营发挥着重要作用。而在海外工程项目实施中，由于人工成本较高，技术标准高，施工难度大，工期延期成本相当高，法律索赔风险也高，采购物资能否及时到位对于工程项目实施至关重要。

目前有的工程公司规定海外项目也要参照国内项目采购制度严格执行各种规定，笔者认为可以根据项目的特殊性在制订采购执行计划时进行情况说明，并给出合理的执行程序，建议履行原审批程序。比如在执行海外项目时，为保证工程质量，业主往往在签订EPC合同时，附带有一份物资采购的长名单，要求总包单位在其名单范围内执行采购，这种限制条件导致无法按国内制度和规定启动公开招标的程序，只能执行邀请招标或询比价等方式。比如有些制度中要求限额以上物资必须要招标，但海外项目一般会有很多国外供应商在异地投标，供应商入网、流程操作上存在困难，因此本着灵活高效的原则，在执行海外项目时对这些实在不具备条件的个别采购包予以放宽限制，或者可以适当提高限额标准，因为《招标投标法》等法规仅针对境内项目作了规定，并未涉及海外项目，考虑到预防道德风险的实际需求，设置限额标准也需合理。

总之，在实际执行过程中需要熟悉法律法规，还要对采购方式进行灵活选择，在不违背国家、公司的要求下开展项目生产，避免延期索赔。

3.供应商库要定期优化整合

目前工程公司普遍存在供应商库，在供应商准入、管理维护等过程中耗费了大量精力。在项目执行过程中，供应商库是目前项目采购选择供应商的前提条件，但因供应商储备有限，价格始终维持在市场充分竞争之上，任凭在后期谈判过程中如何努力都收效甚微，不能实现成本真正降低。

笔者认为供应商库应开放注册入口，精简注册信息，实行自助式注册和信息更新，最好与电子招标投标系统同步。采购部门应定期对新增供应商库进行优化整合和分类评价，筛选标记出各种档位供应商供不同项目使用。供应商平台也应建立项目信用评价体系，采购人员可以对其进行信用评价和备注项目合作执行情况，并纳入年度考核评级体系中。

国外项目执行时，由于某些供应商注册系统必填选项太多，界面全是中文等原因，建议可以采用资格预审的方式进行，这种资格预审一般都放在发询价文件之前，通过向供应商发送与准入注册所需资料相似的调查问卷，来取代国内的供应商库准入过程。

（二）要合理使用采购方式

以某工程公司为例，目前物资采购存在的采购方式有招标、（集团）集中采购、（集团）框架协议、询比价、竞争性谈判、独家采购和战略采购等多种模式，以招标和集中采购为例研究如下：

1.招标

20世纪 80 年代初招标投标方式被引入到央企的采购工作中, 在提高企业经济效益、预防遏制腐败、推进体制改革等方面发挥了重要作用。目前招标投标制度已成为多数工程公司的主要采购手段并逐步得到完善, 广泛应用于机电设备进口、建设工程承发包等领域，但是在实际执行中，往往是以邀请招标为主，并未做到公开招标。随着反腐工作的深入开展，工程建设领域的招标投标违规情况成为关注焦点，随后各大集团公司大力强推公开招标，要求按照《招标投标法》和《招标投标法实施条例》严格执行，能公开招标的应当公开招标。

《招标投标法实施条例》中规定，对于应当公开招标，但有下列情形之一的，才可以邀请招标：

（1）技术复杂、有特殊要求或者受自然环境限制，只有少量潜在投标人可供选择；

（2）采用公开招标方式的费用占项目合同金额的比例过大。

而对于大多数的设备，其实并没有太多技术壁垒，市场上各个档位的产品都存在，因此在满足项目的基本质量要求下应首推公开招标，我们应结合各专业实际情况，让更多的物资去执行公开招标，不违规不违法地按照制度执行采购，真正做到响应法律法规，也让项目成本降下来。在执行过程中，节约资金固然是首要的，但是质量也不能放松，如何把实力较差、管理混乱，甚至“皮包公司”淘汰出局，让真正有资质、有实力、有诚信的企业中标才是我们采购的价值所在。

不同的设备包应选择不同的评标方法，不能一律采用综合评标法，技术简单或规格、性能、制作工艺要求统一的物资或采购物资的技术和商务水平差异不大时，可采用经评审的最低投标价法或最低评标价法评标；技术复杂或规格、性能、制作工艺要求难以统一的物资可采用综合评标法。

在选用综合评标法时，一是各评审因素权重的设定，不仅要符合相关法律法规的规定，还要与物资的特性相适应。二是要制订科学、合理、可行的商务和技术评分细则。在设置价格权重时，关键设备的价格权重宜占50%左右，一般非标设备宜占65%左右，通用物资占75%左右，如图1所示。

2.集中采购和框架协议

框架协议招标是近年来应用较广泛的一项采购模式，旨在通过以协议的形式将采购需求向优选出的少数供应商集中，从而形成相对稳定的供需关系，降低供应总体成本，提高采购效率。

对于同一工程公司的不同项目，主要设备和材料一般具有很大的相似性和延续性，如钢板、管道材料、管件、仪表电气等，可以通过对近年采购数据的筛选找出相似的物料，每年或隔年开展集中采购招标，形成框架协议供各项目使用。对于兄弟单位间不同项目的相似物料，主要是指非标专业设备，则可以由集团公司授权指定某单位为集团下属所有企业的此类物料的集中采购组长单位，从而加大项目采购的议价能力。

框架协议可以分为定商不定价和定商定价等方式。

定商不定价就是限定一部分优秀供应商，以争取到更大降价力度和服务水平，保证质量。战略合作厂商也可以认为是框架协议的一种特殊情况，可以从集团层面指定参考价或定价机制形成文件，以便子公司操作执行。如有些集团公司为响应国家政策方针等，与众多企业存在着战略采购协议，如钢材等大宗物料和压缩机等尖端设备。

定商定价就是入围中标人执行各自的投标价格，按照事先约定的工作比例执行合同。招标文件中必须明确中标人数量、中标价格执行原则、中标人工作量分配原则等内容，在合同中按照排名确定各自的工作量比例。传统的采购方式与框架协议招标的比较如表1所示。

三、结语

在国家“一带一路”倡议的战略推动下，随着经济的持续稳健发展与工业化进程不断加快，各工程公司面临着更加宽广的发展机遇，但如何把握机遇，完善内部管理对于各企业而言至关重要。

各工程公司理应加强物资采购模式调研，多开发具有前瞻性的一体化综合采购平台，加强采购人员的培训，发挥专业优势和经验积累，通过研究项目特点，明确项目需求，正确引导各项目开展高效采购，将采购工作从“程序型”升级为“专业型”“顾问型”工作，切实提高采购质量，服务生产建设大局。

作者：王乘云

作者单位：中国恩菲工程技术有限公司

来源：《招标采购管理》